انتقال فناوری
به‌جای خرید، شریک شوید: سرمایه‌گذاری مشترک، کنسرسیوم، اتحاد راهبردی و تحقیق و توسعه مشترک
همکاری با شریک خارجی می‌تواند فرصت یادگیری یا راه از دست دادن دانش باشد. سرمایه‌گذاری مشترک، کنسرسیوم و اتحاد راهبردی را مقایسه کنید و اصول یادگیری از شریک را ببینید.
۱. مقدمه: همکاری با رقیب، فرصت یادگیری یا تله وابستگی؟
شرکتی که به دنبال فناوری است، همیشه نمی‌تواند آن را بخرد. گاهی دارنده فناوری حاضر به فروش نیست، گاهی فناوری هنوز کامل نشده و گاهی هزینه و ریسک توسعه آن برای یک شرکت به تنهایی بسیار سنگین است. در این شرایط، راه چهارمی مطرح می‌شود: همکاری. سرمایه‌گذاری مشترک، کنسرسیوم، اتحاد راهبردی و همکاری تحقیق و توسعه، همه گونه‌هایی از این راه هستند. اما همکاری یک روی دیگر هم دارد: شریک امروز ممکن است رقیب فردا باشد و کسی که سریع‌تر یاد بگیرد، برنده همکاری است.
مسئله محوری این مقاله این است: شکل‌های مختلف همکاری فناورانه چه تفاوتی دارند، چه انگیزه‌هایی پشت آنهاست و چگونه می‌توان از همکاری بیشترین یادگیری را به دست آورد، بی‌آنکه دارایی‌های کلیدی از دست برود؟
۲. چرا شرکت‌ها همکاری می‌کنند؟ سه نظریه
بروس کوگات (Kogut, 1988) در مقاله‌ای پرارجاع در Strategic Management Journal، سه تبیین نظری برای سرمایه‌گذاری مشترک ارائه کرد:
- ۱. هزینه مبادله (Transaction Cost): وقتی خرید و فروش دانش در بازار با هزینه‌ها و ریسک‌های بالا همراه است، مالکیت مشترک می‌تواند این هزینه‌ها را کاهش دهد.
- ۲. رفتار راهبردی (Strategic Behavior): شرکت‌ها برای بهبود جایگاه رقابتی خود، مثلاً ورود به بازار جدید یا مقابله با رقیب، همکاری می‌کنند.
- ۳. یادگیری سازمانی (Organizational Learning): همکاری ابزاری برای انتقال دانش ضمنی است که از طریق قرارداد قابل انتقال نیست. کوگات تأکید کرد که سرمایه‌گذاری مشترک وقتی بهترین ابزار است که دانش مورد نظر در روال‌های سازمانی شریک تعبیه شده باشد.
جان هاخدورن (Hagedoorn, 1993) با بررسی گسترده همکاری‌های فناورانه بین شرکت‌ها، انگیزه‌های آنها را دسته‌بندی کرد: انگیزه‌های مرتبط با تحقیقات بنیادی و پیچیدگی فناوری، انگیزه‌های مرتبط با فرایند نوآوری مانند کاهش زمان ورود به بازار و تسهیم هزینه و ریسک، و انگیزه‌های مرتبط با دسترسی به بازار و فرصت‌های محصول. او نشان داد که اهمیت این انگیزه‌ها در صنایع مختلف متفاوت است.
۳. شکل اول: سرمایه‌گذاری مشترک (Joint Venture)
در سرمایه‌گذاری مشترک، دو یا چند شرکت یک شرکت جدید با مالکیت مشترک ایجاد می‌کنند. یکی از شرکا معمولاً فناوری و دیگری بازار، سرمایه یا شبکه توزیع را وارد می‌کند. این شکل، عمیق‌ترین و پرتعهدترین شکل همکاری است.
۱. مزایا برای گیرنده فناوری
کارکنان گیرنده در کنار کارشناسان شریک کار می‌کنند و دانش ضمنی از طریق تعامل روزانه منتقل می‌شود؛ همان سازوکاری که کوگات (Kogut, 1988) آن را مزیت اصلی سرمایه‌گذاری مشترک دانست. همچنین شریک صاحب فناوری به دلیل سهم مالکیت، انگیزه دارد که شرکت مشترک موفق شود.
۲. ریسک‌ها
اختلاف اهداف میان شرکا، دشواری کنترل و تصمیم‌گیری، و احتمال اینکه شریک صاحب فناوری فقط دانش «چگونگی» را منتقل کند و دانش «چرایی» را نزد خود نگه دارد.
۴. شکل دوم: اتحاد راهبردی (Strategic Alliance)
اتحاد راهبردی همکاری بلندمدت میان شرکت‌های مستقل برای دستیابی به اهداف مشترک است، بدون ایجاد شخصیت حقوقی جدید. اتحادها می‌توانند شامل توسعه مشترک محصول، تولید مشترک، بازاریابی مشترک یا تبادل فناوری باشند.
گری همل، ایو دوز و سی.کی. پراهالاد (Hamel, Doz & Prahalad, 1989) در مقاله مشهور «با رقبای خود همکاری کنید و برنده شوید» در Harvard Business Review، با مطالعه اتحادهای میان شرکت‌های غربی و آسیایی، نشان دادند که برخی شرکت‌ها همکاری را رقابتی در شکلی دیگر می‌دانند و آن را به‌عنوان ابزاری برای یادگیری مهارت‌های شریک به کار می‌گیرند. توصیه آنها این بود که شرکت‌ها باید با هدف یادگیری وارد اتحاد شوند و هم‌زمان از دارایی‌های کلیدی خود در برابر نشت ناخواسته محافظت کنند.
۵. مسابقه یادگیری: کشف گری همل
همل (Hamel, 1991) در پژوهشی عمیق‌تر، که در Strategic Management Journal منتشر شد، اتحادهای بین‌المللی را از منظر «یادگیری میان شرکا» بررسی کرد. یافته‌های او سه عامل تعیین‌کننده یادگیری را آشکار کرد:
- ۱. نیت (Intent): شرکتی که آگاهانه با هدف یادگیری وارد همکاری می‌شود، بسیار بیشتر از شرکتی یاد می‌گیرد که همکاری را صرفاً راهی برای دسترسی به محصول یا بازار شریک می‌داند.
- ۲. شفافیت (Transparency): میزان دسترس‌پذیری دانش شریک؛ برخی دانش‌ها ذاتاً شفاف‌تر و برخی ضمنی‌تر و تعبیه‌شده‌ترند.
- ۳. پذیرش (Receptivity): توانایی شرکت در جذب دانش، که به مهارت‌ها و دانش پیشین آن بستگی دارد.
همل نشان داد که عدم توازن در یادگیری می‌تواند قدرت چانه‌زنی شرکا را تغییر دهد: شریکی که سریع‌تر یاد بگیرد، به شریک کمتر نیاز پیدا می‌کند و توازن همکاری به نفع او تغییر می‌کند. این همان پدیده‌ای است که «مسابقه یادگیری» (Learning Race) نامیده می‌شود.
نکته مهم: عامل «پذیرش» در مدل همل با مفهوم ظرفیت جذب (Cohen & Levinthal, 1990) هم‌خوان است: شرکتی که پایه دانشی کافی ندارد، حتی در شفاف‌ترین همکاری نیز چیزی یاد نمی‌گیرد.
۶. شکل سوم: کنسرسیوم (Consortium)
کنسرسیوم ائتلافی از چند شرکت، و گاهی دانشگاه‌ها و نهادهای دولتی، است که برای انجام یک پروژه مشخص یا پژوهش پیش‌رقابتی (Pre-competitive Research) گرد هم می‌آیند. این شکل معمولاً برای پروژه‌های بزرگ زیرساختی یا پژوهش‌هایی که هیچ شرکتی به تنهایی توان یا انگیزه انجام آن را ندارد، به کار می‌رود.
ویژگی کلیدی کنسرسیوم پژوهشی این است که شرکا در مرحله پیش‌رقابتی با هم همکاری می‌کنند و نتایج را به اشتراک می‌گذارند، اما در مرحله تجاری‌سازی با هم رقابت می‌کنند. این ساختار هزینه و ریسک پژوهش را تقسیم می‌کند و به شرکت‌های کوچک‌تر دسترسی به دانش پیشرفته را می‌دهد.
۷. شکل چهارم: همکاری تحقیق و توسعه و شبکه‌های نوآوری
همکاری تحقیق و توسعه شامل قراردادهای پژوهش مشترک، پژوهش قراردادی با دانشگاه‌ها یا مراکز تحقیقاتی، و مشارکت در شبکه‌های نوآوری است. والتر پاول، کنت کوپوت و لورل اسمیت‌دور (Powell, Koput & Smith-Doerr, 1996) با مطالعه صنعت زیست‌فناوری نشان دادند که وقتی پایه دانش یک صنعت پیچیده، در حال گسترش و پراکنده است، «جایگاه نوآوری» نه در یک شرکت، بلکه در شبکه‌ای از یادگیری میان سازمان‌ها قرار دارد. شرکت‌هایی که در مرکز این شبکه‌ها قرار داشتند، رشد سریع‌تری را تجربه کردند.
بنجامین گومز ـ کاسرس (Gomes-Casseres, 1994) در Harvard Business Review نشان داد که در برخی صنایع، رقابت دیگر میان شرکت‌های منفرد نیست، بلکه میان «گروه‌هایی» از شرکت‌هاست که در شبکه‌های اتحاد به هم پیوسته‌اند. پیامد این دیدگاه این است که انتخاب شریک، در واقع انتخاب جایگاه در یک شبکه رقابتی است.
۸. مقایسه شکل‌های همکاری
ویتوریو کیسا و رافائلا مانتسینی (Chiesa & Manzini, 1998) در تحلیل مدیریتی شکل‌های همکاری فناورانه یک فرایند سه‌گامی برای انتخاب شکل سازمانی همکاری پیشنهاد کردند: نخست، تحلیل شکل‌های همکاری بر پایه دو بعد «یکپارچگی» (Integration) میان شرکا و «رسمیت» (Formalization) ترتیبات؛ دوم، تعیین الزامات همکاری بر اساس هدف آن، محتوای همکاری و نوع شریک؛ و سوم، تطبیق الزامات با مناسب‌ترین شکل. جدول زیر، که جمع‌بندی تحلیلی این مقاله است، شکل‌های همکاری را با الهام از همین منطق مقایسه می‌کند:
| شکل همکاری | میزان تعهد | انتقال دانش ضمنی | برگشت‌پذیری | کاربرد مناسب |
|---|---|---|---|---|
| سرمایه‌گذاری مشترک | بالا | بالا | پایین | انتقال فناوری تعبیه‌شده در روال‌ها، ورود به بازار جدید |
| اتحاد راهبردی | متوسط | متوسط تا بالا | متوسط | توسعه مشترک محصول، دسترسی به مهارت‌های مکمل |
| کنسرسیوم | متوسط | متوسط | متوسط | پژوهش پیش‌رقابتی، پروژه‌های بزرگ |
| قرارداد تحقیق و توسعه | پایین تا متوسط | متوسط | بالا | دسترسی به دانش تخصصی دانشگاه‌ها و مراکز پژوهشی |
| شبکه نوآوری | متغیر | بالا برای اعضای مرکزی | بالا | صنایع با پایه دانش پیچیده و پراکنده |
۹. هفت اصل برای برنده شدن در همکاری فناورانه
بر پایه یافته‌های همل، دوز و پراهالاد، کوگات و پاول، اصول زیر را می‌توان صورت‌بندی کرد:
- ۱. نیت یادگیری را صریح کنید: پیش از امضا مشخص کنید چه مهارت‌ها و دانشی را باید بیاموزید (Hamel, 1991).
- ۲. ظرفیت جذب بسازید: بهترین کارکنان خود را به همکاری اختصاص دهید، نه نیروهای مازاد را (Cohen & Levinthal, 1990).
- ۳. دانش را در سازمان مادر منتشر کنید: سازوکاری برای انتقال آموخته‌ها از تیم همکاری به کل سازمان ایجاد کنید.
- ۴. دارایی‌های کلیدی را محافظت کنید: مشخص کنید کدام دانش‌ها نباید در اختیار شریک قرار گیرد (Hamel, Doz & Prahalad, 1989).
- ۵. شکل همکاری را با ماهیت دانش تطبیق دهید: برای دانش تعبیه‌شده در روال‌ها، همکاری عمیق‌تری مانند سرمایه‌گذاری مشترک لازم است (Kogut, 1988).
- ۶. جایگاه شبکه‌ای را در نظر بگیرید: شریک را با توجه به شبکه‌ای که شما را به آن متصل می‌کند انتخاب کنید (Powell et al., 1996; Gomes-Casseres, 1994).
- ۷. توازن یادگیری را پایش کنید: به‌طور منظم بسنجید که کدام طرف سریع‌تر یاد می‌گیرد و قدرت چانه‌زنی چگونه تغییر می‌کند.
مثال استراتژیک: یک شرکت داخلی با یک شرکت خارجی سرمایه‌گذاری مشترکی برای تولید یک محصول صنعتی ایجاد می‌کند. اگر شرکت داخلی فقط به دنبال سود تقسیمی باشد، پس از پایان همکاری چیزی در اختیار ندارد. اما اگر از ابتدا مهندسان کلیدی خود را با برنامه یادگیری مشخص در بخش‌های طراحی و فرایند مستقر کند و آموخته‌ها را در واحد تحقیق و توسعه مادر مستند کند، پس از همکاری توان مستقلی خواهد داشت.
۱۰. سنتز نهایی: همکاری، رقابت با ابزاری دیگر است
ادبیات همکاری فناورانه یک پیام مشترک دارد: همکاری به‌خودی‌خود ضامن انتقال فناوری نیست. آنچه تعیین می‌کند هر طرف چه چیزی از همکاری به دست می‌آورد، نیت یادگیری، ظرفیت جذب و مدیریت فعال مرز دانش است. شرکتی که همکاری را صرفاً راهی برای دسترسی به محصول یا بازار ببیند، ممکن است در پایان همکاری وابسته‌تر از آغاز آن باشد. اما شرکتی که همکاری را یک «مدرسه» ببیند، می‌تواند در مدتی کوتاه‌تر به توانمندی‌هایی برسد که توسعه داخلی آنها سال‌ها زمان می‌برد.
۱۱. خلاصه و نتیجه‌گیری
مسئله این مقاله شناخت شکل‌های همکاری فناورانه و شیوه بهره‌گیری از آنها بود. سه نظریه کوگات (Kogut, 1988) انگیزه‌های همکاری را توضیح داد و پژوهش همل (Hamel, 1991) نشان داد که نیت، شفافیت و پذیرش، نتیجه مسابقه یادگیری را تعیین می‌کنند. سرمایه‌گذاری مشترک، اتحاد راهبردی، کنسرسیوم و همکاری تحقیق و توسعه هر کدام برای شرایط خاصی مناسب‌اند و یافته‌های پاول و همکاران (Powell et al., 1996) نشان داد که در صنایع دانش‌بر، جایگاه در شبکه اهمیت حیاتی دارد. نتیجه اصلی این است که همکاری را باید با نیت صریح یادگیری و محافظت آگاهانه از دارایی‌های کلیدی مدیریت کرد.
۱۲. پرسش‌های متداول (FAQ)
۱. تفاوت سرمایه‌گذاری مشترک و اتحاد راهبردی چیست؟
در سرمایه‌گذاری مشترک یک شرکت جدید با مالکیت مشترک ایجاد می‌شود، اما در اتحاد راهبردی شرکت‌ها مستقل می‌مانند و بر پایه قرارداد همکاری می‌کنند.
۲. مسابقه یادگیری چیست؟
رقابت پنهان میان شرکای یک همکاری برای یادگیری سریع‌تر مهارت‌های یکدیگر؛ طرفی که سریع‌تر یاد بگیرد، قدرت چانه‌زنی بیشتری پیدا می‌کند (Hamel, 1991).
۳. کنسرسیوم پژوهشی چه کاربردی دارد؟
برای پژوهش‌های پیش‌رقابتی و پروژه‌های بزرگ که هزینه و ریسک آنها برای یک شرکت به تنهایی زیاد است؛ شرکا در پژوهش همکاری و در بازار رقابت می‌کنند.
۴. چرا سرمایه‌گذاری مشترک برای انتقال دانش ضمنی مناسب است؟
زیرا کارکنان دو شرکت در کنار هم کار می‌کنند و دانشی که در روال‌های سازمانی تعبیه شده است از طریق تعامل روزانه منتقل می‌شود (Kogut, 1988).
۵. چگونه از نشت دانش کلیدی در همکاری جلوگیری کنیم؟
با تعیین دقیق محدوده دانش قابل اشتراک، کنترل دسترسی کارکنان شریک به حوزه‌های حساس و پایش مستمر جریان دانش (Hamel, Doz & Prahalad, 1989).
۱۳. منابع
- Chiesa, V., & Manzini, R. (1998). Organizing for technological collaborations: A managerial perspective. R&D Management, 28(3), 199–212. https://doi.org/10.1111/1467-9310.00096
- Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152. https://doi.org/10.2307/2393553
- Gomes-Casseres, B. (1994). Group versus group: How alliance networks compete. Harvard Business Review, 72(4), 62–66.
- Hagedoorn, J. (1993). Understanding the rationale of strategic technology partnering: Interorganizational modes of cooperation and sectoral differences. Strategic Management Journal, 14(5), 371–385. https://doi.org/10.1002/smj.4250140505
- Hamel, G. (1991). Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances. Strategic Management Journal, 12(S1), 83–103. https://doi.org/10.1002/smj.4250120908
- Hamel, G., Doz, Y. L., & Prahalad, C. K. (1989). Collaborate with your competitors—and win. Harvard Business Review, 67(1), 133–139.
- Kogut, B. (1988). Joint ventures: Theoretical and empirical perspectives. Strategic Management Journal, 9(4), 319–332. https://doi.org/10.1002/smj.4250090403
- Powell, W. W., Koput, K. W., & Smith-Doerr, L. (1996). Interorganizational collaboration and the locus of innovation: Networks of learning in biotechnology. Administrative Science Quarterly, 41(1), 116–145. https://doi.org/10.2307/2393988